Unfinished Conversations #3

Design ist eine Haltung – und diese entsteht durch Gespräche, Auseinandersetzungen, Vertrauen und Mut. Was am Ende sichtbar wird, ist das fertige Werk, ein Produkt, ein Oeuvre. Was jedoch nicht mehr sichtbar ist, sind die Menschen, die daran gearbeitet haben, die monatelang gerungen und gekämpft haben und von der Sache überzeugt waren, als sie noch nicht real war. Genau diese Menschen sind es jedoch, deren Kompetenz im Design liegt. Sie sind es, die die Sache überhaupt erst möglich gemacht haben.

Deshalb setzen wir unsere Gesprächsreihe fort, in der das Unsichtbare – der Mensch – ein Gesicht bekommt. Wir wollen keine Erfolgsgeschichten erzählen und nicht berichten, was Menschen oft gerne über sich selbst lesen. Wir wollen keine feststehenden Strukturen und abschließenden Erklärungen liefern. Wir wollen zeigen, wie das Leben wirklich ist. Wie Beziehungen wirklich sind. Lebendig. Unlogisch. Flüchtig.

Dieses Buch ist natürlich auch unfertig und es ist ein Experiment. So ist das, wenn man ein Experiment mit unklarem Ausgang beginnt.

Gleichzeitig ist es auch ein Dankeschön – an all jene Menschen, die den Mut haben, unsere Zukunft mithilfe von Design sichtbar zu machen.

 

 

Luc Donckerwolke

Medium

Michael Keller

Regular

 

 

(Leises Prasseln von Regen auf der Windschutzscheibe … der Sitz bewegt sich)

Oh, Entschuldigung, Luc. Der Sitz ist noch auf meinen Körper eingestellt …

Lassen Sie uns auf Ihre Anfänge zurückblicken – Sie haben zunächst Ingenieurwesen studiert, bevor Sie das Design entdeckt haben. Hat dieses Studium Sie auf das vorbereitet, was kommen sollte?

In meinem Designstudium arbeiteten wir nachts. Tagsüber erledigten wir das Akademische und nachts zeichneten wir. Als ich 1992 nach meinem Studium bei Audi anfing, wusste ich nicht wirklich, wie es ist, tagsüber kreativ zu sein. Ich war es gewohnt, nachts zu zeichnen – allein, ohne Lärm.

Das war mein Hauptproblem – ich war nicht darauf vorbereitet, tagsüber kreativ zu sein.

Und gab es noch etwas anderes, das Sie nach Ihrem Abschluss vor Herausforderungen gestellt hat?

Ja, natürlich. Man denkt immer, Design ist eigentlich ein wunderschönes Fach. Was ich jedoch nicht wusste, ist, dass Design nur fünf Prozent des Jobs ausmacht. Der eigentliche Arbeitsalltag besteht zu 95 Prozent aus Verhandeln. Und das hatte ich nicht gelernt. Während meines Studiums hatte ich gelernt, meine Ideen zu präsentieren. Aber ich wusste nicht, wie ich meine Ideen verteidigen, verkaufen oder auch nur weiterverfolgen sollte. Die erste Skizze ist wichtig, aber was danach kommt, ist noch wichtiger. Der Kampf um jeden Millimeter, die weiteren Verhandlungen, jeden Tag aufs Neue.

An der Parsons School of Design*1 gab es tatsächlich einen Kurs, den man erst dann bestehen konnte, wenn man das Produkt in New York verkauft hatte. In einem anderen Kurs musste man auf der Bühne eines großen Theaters stehen, mit nur einem Scheinwerfer und einem Mikrofon in der Hand, und üben, über sich selbst zu sprechen.

Die Hemisphären unseres Gehirns funktionieren unterschiedlich. Wenn eine Seite rational und logisch ist und die andere emotional und intuitiv – dann können wir uns glücklich schätzen und beide nutzen. Sollten wir dann nicht auch als Designer in andere Hemisphären vordringen, lernen, wie Hierarchien, Vertriebssysteme oder sogar Steuererklärungen funktionieren?

Genau das ist das Problem. Wenn man ein Designer sein will, der nicht nur Ideen liefert, sondern sie auch umsetzt, muss man ein Allrounder sein: Man muss Diplomat sein, man muss zum Kämpfer werden, man muss über alles Bescheid wissen.

Man muss jemand sein, der seine Grenzen über das Kreative hinaus ausweitet. Man muss wissen, wie man sowohl mit jemandem aus dem Marketing als auch mit jemandem aus der Entwicklung spricht. Wenn man sich entschieden hat, sich weiterzuentwickeln, muss man alle Perspektiven sehen können und wie ein Spieler in einem Schachspiel sein.

Mike, Sie wissen das. Sie haben Designer, die unglaublich kreativ sein und großartige Ideen haben können – aber man weiß von vornherein, dass diese Ideen nicht funktionieren werden. Weil sie nicht durchdacht waren. Das Konzept mag cool sein, aber es ist auch naiv. Das Bild ist erst vollständig, wenn Ideen zu Ende gedacht wurden – dann sind alle Perspektiven vorhanden.

Wäre es also nicht gut, wenn Ingenieure mehr mit Designern sprächen und Designer mehr mit Ingenieuren?

Auf jeden Fall. Am Art Center College of Design wurde mir gesagt, dass ich als Ingenieur meine Kreativität einschränken würde. Und ich stellte tatsächlich fest, dass ich bei unserem Projekt „Blue Eyed Dreamers“ nicht mithalten konnte. Sie machten Dinge, bei denen man die Augen verdrehte und sich fragte: „Worum geht es hier eigentlich? Das Ding kann nicht gefahren werden, wird nie gefahren werden, und sie erzählen einem etwas über eine strukturelle, transparente Form.“ Aber ich hätte nicht das Vertrauen meines Partners in meine Arbeit gehabt, wenn ich nur einen künstlerischen Ansatz gewählt hätte.

Das ist auch der Unterschied zwischen einem Künstler und einem Designer.

Genau.

Luc, ist es schwierig, kreativ zu bleiben?

Ich liebe es, immer auf der Suche zu sein, was wir als Nächstes tun können. Ich bin ein Suchender, und es ist die Suche, die mir immer wieder den Antrieb für jedes Projekt gibt.

Wenn Sie immer auf der Suche sind – haben Sie dann einen Designstil? Und kann das möglich sein, wenn man nicht weiß, wohin die Suche führt?

Ich glaube nicht, dass ich einen Designstil habe oder brauche. Ich versuche immer, einen guten Anteil an Emotionen einzubringen. Zunächst sollte man versuchen, die Proportionen richtig hinzubekommen, und dann etwas Ungewöhnliches daraus zu machen. Wenn wir etwas erreicht haben, versuche ich oft, es zu brechen.

Zum Beispiel unterbricht das V der Rücklichter die elliptische Form des Genesis X Speedium Coupe – es war sehr schön, und ich schaute es an, und irgendwann dachte ich, es sei eigentlich zu perfekt. Dann entschieden wir uns dagegen.

Genauso mit dem Fensterdesign. Es war schön. Ich wollte keinen Hockey Stick*2 und keinen Hofmeister Knick*3, ich wollte keinen Sweep*4 wie beim Tesla oder Audi TT; und dann sagte ich, wir machen beides. Also einen Hofmeister Knick zusammen mit dem Sweep.

Es ist eigentlich eher ein Designprozess, denn es geht darum, etwas Harmonisches erreicht zu haben und dann diese Harmonie zu brechen. Erst dann entsteht etwas Ungewöhnliches und Neues.

Harmonie – das ist nicht nur Design, sondern auch das Zusammenspiel mit der Funktion?

Ja, absolut. Aber nicht im Sinne von „Form Follows Function“. Ich glaube, dass Funktion und Form zusammenarbeiten. Die Funktion muss gewährleistet sein; aber ein Auto, dessen Form ausschließlich auf die Funktion ausgerichtet ist, ist nicht verkäuflich. Es hat keine Emotion. Deshalb muss es eine Mischung aus Emotion und Funktion sein. Die Funktion muss immer gewährleistet sein, darf aber Ästhetik und Emotion nicht überwiegen. Es ist also eigentlich ein Fall von „Emotion verschmilzt mit Funktion“.

Wir haben zusammen bei Kia gearbeitet, und es war ständig ein Hin und Her zwischen uns. Mein Ansatz ist, immer mehr wegzulassen, bis das, was man erschafft, einen anschaut und sagt: „Du kannst mich jetzt loslassen. Du kannst mich in die Welt entlassen.“ Kann man das einen Designstil nennen, oder ist es eher ein Designprozess?

Genau. Das ist es, was einen Designprozess definiert – eine Entwicklung, die mit dem Loslassen endet.

Den Designprozess kann man wirklich nicht an jemand anderen übergeben …

Kann Design dann überhaupt demokratisch sein?

Irgendwann muss eine harte Entscheidung getroffen werden. Man kann es nicht allen recht machen. Und man kann den Kunden nicht immer in das Gespräch einbeziehen, weil er nicht unbedingt weiß, was er in ein paar Jahren wollen wird. Er hat nicht die nötige Distanz dafür, weil er auch eine andere Perspektive hat als wir.

Für mich ist es so: Man kann versuchen zu verstehen, wohin der Kunde geht, aber man kann kein kundenorientiertes Design für die Gegenwart machen. Man kann sich in seine Lage versetzen, wie er sein wird, und so eine zusätzliche Perspektive für ihn finden. Über das Design führen wir den Kunden zu dem, was er brauchen wird – das kann nicht demokratisch sein.

Das stimmt – ein Fisch kann das Wasser, in dem er schwimmt, nicht beschreiben. Ich erlebe oft, dass der Kunde glaubt, er sei so kreativ und könne an unserer Arbeit teilhaben. Und das ist mir bis heute fremd, denn wir haben Design studiert und jahrelang hart daran gearbeitet, Zeit und Design miteinander in Beziehung zu setzen. Wir wissen genau, ob etwas ein zeitloses Design ist oder nicht.

In unserer Arbeit als Designer oder Gestalter leben wir in einer anderen Zeitzone als andere Menschen. Marketing, Vertrieb – sie alle leben in der Gegenwart. Und sie können sich nicht vorstellen, wie die Dinge in ein paar Jahren aussehen werden. Alle unsere Designprojekte sind immer drei Jahre im Voraus geplant, was bedeutet, dass wir es gewohnt sind, drei Jahre in die Zukunft zu denken.

Wir können es – sie können es nicht. Sie können pflegen, was vorhanden ist, aber sie können nicht in die Zukunft investieren. Das ist der Unterschied. Das ist nicht arrogant, das ist nicht böse, das ist einfach so. Wenn man liefert, was der Kunde jetzt hat, ist es zu spät. Dann ist es alt. Deshalb müssen wir von der Zukunft angetrieben werden. Und das unterscheidet uns von den anderen.

(Michael reicht Luc eine Cola Light)

Ich erzähle immer gerne diesen etwas frechen Witz – manchmal ist Marketing wie ein Hund. Man fragt ihn, was er morgen essen möchte. Und er antwortet: „Das Gleiche wie heute, aber mehr.“ Das ist nett, und es stimmt – man kann sich nur vorstellen, von allem mehr zu haben, aber man kann kein neues Rezept erfinden.

Aber wenn man im Marketing und Vertrieb kein neues Rezept erfinden kann … ist Wachstum überhaupt der richtige Weg für sie?

Nein, das glaube ich nicht. Das ist das Problem, das allem zugrunde liegt. Wenn man Wachstum will, macht man Fehler – man nimmt dasselbe Rezept, aber man kann nur mehr Menge, nicht mehr Qualität erreichen. Irgendwann funktioniert die Portion nicht mehr. Denn eine Portion hat immer eine Balance.

Jetzt sind wir wieder bei der Harmonie angelangt – es geht darum, Beziehungen und ihr Zusammenspiel zu verstehen. Wir können es mit dem Kochen für Freunde zu Hause oder dem Essen in der Kantine vergleichen – es ist einfach nicht dasselbe. Nur weil es zu Hause funktioniert, bedeutet das nicht, dass es automatisch in der Kantine funktioniert.

Wenn etwas bei 20.000 Autos gut funktioniert, funktioniert es nicht automatisch gut bei 100.000. Sobald man mehr Volumen und Wachstum will, entstehen Probleme. Weil man auf neue Parameter stößt, die man nicht immer berechnen kann.

Ich traf Sternekoch Daniel Humm vom Eleven Madison Park in New York. Eines seiner Signature Dishes war Peking-Ente, und die Menschen kamen ins Restaurant, um diese Ente zu essen. Er verkaufte 56.000 Enten pro Jahr, aber irgendwann fragte er sich, wie er die Qualität von 56.000 Enten gewährleisten könne. Bei solchen Mengen wusste er nicht mehr, wie sie aufgezogen worden waren, wie sie gelebt hatten und womit sie gefüttert worden waren.

Irgendwann verlor er den Überblick über die Qualität, die er seinen Gästen versprochen hatte. Deshalb änderte er seinen Ansatz und kocht jetzt nur noch vegan – aber auch hier stellt sich die Frage, wie man Qualität sicherstellen kann, wenn die Menge dominiert. Bei scheinbar endlosem Wachstum ist Qualität schlicht begrenzt. Es funktioniert nicht.

Das ist der Punkt – aber es funktioniert eigentlich in beide Richtungen. Es bedeutet nicht, dass man, weil man ein bestimmtes Volumen hat, kleinere Volumen produzieren kann. Kleine Hersteller wollen mehr produzieren, große Hersteller wollen weniger produzieren. Es ist einfach nicht so einfach.

(Ein rauschender Klang wird im Hintergrund lauter, der dann wieder leiser wird …)

Wie sieht der Designprozess für Sie aus? Zunächst muss man sich sammeln – und dann freut man sich auf die Aufgabe …

Wir haben viele Projekte und jedes Projekt wird mindestens drei Studios auf drei Kontinenten vergeben. Ich arbeite jedoch lieber mit einer Person oder höchstens zwei Personen, denn dann bekomme ich das beste Ergebnis.

Ich habe festgestellt, dass ich nie in einem Raum mit mehr als 6+1 Personen sein kann. Wenn außer mir mehr als sechs Personen im Raum sind, habe ich nicht mehr die Kraft, alles zu erfassen, was vor sich geht. Aber ich glaube an verschiedene Disziplinen und verschiedene Menschen, alles innerhalb einer einzigen Sekunde. Wie ist das bei Ihnen?

Ich gebe präzise Anweisungen, wie ich etwas haben möchte. Wenn mehrere Personen beteiligt sind, werde ich vage und verliere es automatisch. Und 80 Prozent von dem, was ich dann bekomme, ist nicht das, was ich brauche. Deshalb liebe ich wirklich kleine Teams, bei denen alles ein bisschen maßgeschneidert und ein bisschen chirurgisch ist. Ich habe lieber ein kurzes und intensives Projekt als eines, das zu lange dauert.

Genauso ist es bei mir. In all meinen Projekten, wie Sie wissen, benutze ich noch immer keinen Computer, ich zeichne noch immer und am Ende frage ich mich – Was ist die Idee? Ich bin analog, aber ich lebe vollständig in einer digitalen Welt. Ich glaube nicht, dass das ein Widerspruch ist. Wie ist Ihr Verhältnis zum Digitalen – ist es Ihnen fremd oder vertraut?

Ich habe kein Problem mit dem Digitalen, im Gegenteil – wir machen alles digital, und ich persönlich habe kein Problem damit, mich hundertprozentig auf das Digitale zu verlassen. Das Management hat jedoch ein Problem damit. Sie haben nicht gelernt, wie man die digitale Visualisierung eines Projekts betrachtet und bewertet. Es braucht Erfahrung, um die Fehler zu erkennen, die man auf dem Bildschirm nicht sieht. Man muss wissen, wo und wann getrickst wurde. Es spielt keine Rolle, ob es analog oder digital ist.

Lassen Sie sich nicht von den Werkzeugen blenden. Es spielt keine Rolle, ob es eine Marke, ein Bleistift oder 3D-Daten ist. Ich denke in 3D. Der digitale Prozess in 3D ist also sehr gut für mich. Sobald ich die Idee in 3D im Kopf habe, kann ich sofort sehen, ob sie sich auch in der Realität umsetzen lässt. Ich brauche diesen Prozess auch, weil ich nicht viel Zeit mit Skizzen verbringen möchte – ich bin anders als Sie – Sie müssen zeichnen.

Ich möchte sehr schnell sehen, ob ich eine Idee realisieren kann, und der digitale Prozess ist dafür perfekt. Erst durch diesen funktionalen Referenzpunkt kann die Idee zu einem guten Design werden.

Ich weiß sofort – ohne viel Geld auszugeben und ohne ein Modell – ob eine Idee funktionieren wird. Ich habe das Genesis X Convertible Concept nicht einmal als physisches Modell gesehen. Auch nicht das Genesis Essentia Concept. Wir haben all diese Fahrzeugstudien direkt realisiert.

Der entscheidende Schritt ist der Wechsel von der digitalen Planung zur analogen Umsetzung. Überrascht Sie dieser Moment noch?

Nein, ich weiß, was ich sehen werde, aber manchmal bin ich enttäuscht, wenn ich in der Realität nicht dieselben Emotionen spüre. Das ist ein Problem. Deshalb füge ich lieber etwas mehr Würze hinzu und nehme sie später bei Bedarf wieder weg – als umgekehrt. Ich versuche immer, nicht zu vorsichtig vorzugehen. Wenn wir etwas gestaltet haben, das wir lieben, übertreiben wir wirklich. Wir wissen, dass es wahrscheinlich funktionieren wird, aber irgendwann ist es genau diese Übertreibung, die uns zeigt, dass wir das Richtige getan haben.

Ich mag Übertreibung, denn wenn man etwas übertreiben kann, wird es irgendwann zu einem energetischen Überfluss. Sie wissen – dieser Überfluss ist sehr widerstandsfähig, er ist großzügig. Man bekommt Energie zurück. Was wir beide als Übertreibung beschreiben, das ist Liebe. Ich habe drei Kinder mit meiner Frau und man kann nie genug Liebe geben. Und übrigens ist es einfacher, Liebe zu geben als sie zu empfangen.

(Michael grinst)

Aber ich bin da noch in der Lernphase … es ist noch frisch.

Genau.

Der analoge Berührungspunkt ist für uns das Wichtigste. Dieser direkte Kontakt kann nicht digitalisiert werden. Im Leben, wenn man eine Person zum ersten Mal trifft, findet die wichtigste Form des Kontakts statt – mit einem Zeichen – dem Händeschütteln. Ein analoger Berührungspunkt, sozusagen. Schaut die Person mir in die Augen? Ist der Händedruck fest? Gibt es ein Lächeln? … oder ist es genau das Gegenteil? Für uns beginnt jede Geschichte mit diesem Moment, hier drückt sich die Haltung eines Unternehmens aus. Das kann man nicht digital berechnen.

Wenn dieser analoge Moment so wichtig ist, kann es dann eine perfekte Größe für ein Designstudio geben?

Ich habe insgesamt 19 Designstudios mit mehr als 1.000 Designern – und es gibt auch Studios, die sehr klein sind, wie Genesis. Es sind eigentlich immer dieselben Menschen, die dort arbeiten. Viele Menschen arbeiten in verschiedenen Phasen des Prozesses, aber ich verlasse mich immer auf dieselben Menschen und habe für jede Marke das, was ich meine „Killer“ nenne.

Ja, Ihre Stammspieler. Und dann wird es von diesem Punkt an groß. In Wirklichkeit ist es also ein kleines Team, das das große zusammenhält.

( … das Prasseln auf der Windschutzscheibe hat aufgehört … )

Ein Freund von mir, Robert Wong, leitet das Google Creative Lab und fragt mich immer, wie groß wir sind, und wenn ich sage, dass wir wieder um drei Personen gewachsen sind, sagt er: „Oh, wie schade.“ Denn er glaubt, dass man in einer komplexen Organisation wie unserer nicht mehr als 60 Personen managen kann. Irgendwann kommt ein Moment, in dem man nicht mehr den Kern erreichen, nicht mehr die Energie erzeugen kann.

Ich brauche viele Menschen, weil es für alles Spezialisten gibt – für Scheinwerfer, für Sitze, für Lenkräder. Unsere Stärke ist eine große Anzahl von Spezialisten an den richtigen Positionen. Schauen Sie sich um, in diesem Auto steckt so viel Detailarbeit und Know-how …

Es gibt also viele verschiedene Kompetenzen in Ihrem Designteam, aber die Stammspieler sind immer dieselben.

Genau … es ist genauso wie bei Ihnen – Ihre Mitarbeiterin Rose ist noch immer bei Ihnen. Ich kenne sie seit 20 Jahren und schätze sie noch immer.

Wenn so viele Spezialisten an einer Aufgabe arbeiten, brauchen wir dann Designpreise?

Nein, wir brauchen sie nicht, weil es unfair ist – normalerweise bekommt nur der Design-Lead den Preis und nicht das Team.

Aber wir haben auch Stammspieler in unserem Team, die zu Mentoren für die anderen werden und sie ausbilden. Luc, hatten Sie einen Mentor?

Ich hatte viele Mentoren, die sehr talentiert waren, ob Walter Maria de Silva*6 oder Gerhard Pfefferle*7. Aber der größte Mentor für mich war Hartmut Warkuß*8. Er war jemand, der mir das Gefühl lehrte, dass man in einem Designstudio eine kleine Familie sein kann.

Alle anderen waren großartige Designer, aber nur einer gab mir die richtige Haltung, und das war Warkuß. Und auch Pfefferle. Der Hauptfokus für die beiden lag auf Talent, der zweite, ebenso wichtige Fokus lag auf sozialen Kompetenzen, damit wir als Designer überhaupt zusammenarbeiten können.

Für mich ist Warkuß der Größte von allen. Er hatte immer diese positive Einstellung. Er schaute oft auf ein Modell und sagte viele gute Dinge darüber. Dabei zeigte er Ihnen, wie viel Potenzial das Modell noch enthielt – und kurz nach der Präsentation dachten Sie deshalb immer, dass Sie alles neu machen müssten.

Das war jedoch ganz in Ordnung. Er analysierte und kritisierte einfach auf eine so wertschätzende Weise, dass man für den nächsten Schritt positiv aufgeladen war.

Nehmen Sie zum Beispiel Giugiaro*9. Was mich beeindruckt … ist, dass Sie ihm Ihre Wertschätzung für seine Leistungen zeigen. Obwohl wir erst gestern aus L.A. hier gelandet sind, fliegen Sie morgen mit ihm nach Seoul, um ihm für seine frühen Tage bei Hyundai zu danken und die Geschichte fortzuführen …

Das Pony Coupe Concept*10 wurde 1974 von Giugiaro entwickelt und ist bis heute für Hyundai relevant.

Das ist es, was Warkuß uns vermittelte – Respekt vor der Person und ihrem Talent. Im Zusammenspiel mit dem Team entsteht dann etwas Ungewöhnliches, und das ist geblieben – von 1974 bis 2023.

Diese besondere soziale Kompetenz, die Sie erwähnten, ist es, was ein Team ausmacht. Ich bemerkte, dass Sie eine ganze Schar von Mitarbeitern um sich haben, die zu Ihnen stehen. War das schon immer so?

Ich wusste es vorher nicht, aber jetzt ist das die einzige Art, wie ich als Designer arbeiten kann. Das hatte ich bei VW zum Beispiel nicht, und deshalb habe ich so viel Zeit verloren, weil sie mir nicht genug Raum für Design gegeben haben. Ich designe jetzt viel mehr als früher – und das liegt wirklich an meinem Team.

Das ist der springende Punkt – Hyundai hat mich eingestellt, um von meiner Expertise als Designer und als kreativer Mensch zu profitieren – und andere Unternehmen haben das nicht genutzt. Sie überhäufen einen mit Arbeit und man ist nicht mehr in der Lage, seinen Job zu machen.

Ich brauche meine Menschen, die die Flugnummer für den richtigen Flug kennen oder auf die ich mich verlassen kann, dass meine Cola Light in der Minibar ist, wenn ich im Hotel ankomme. Menschen, denen ich vertrauen kann, weil sie gute Arbeit leisten.

Luc, manchmal verstehe ich einfach nicht, wie Sie das machen. Sie bekommen mindestens 35 E-Mails pro Stunde, arbeiten in drei verschiedenen Zeitzonen. Woher nehmen Sie Ihre Kraft?

Das Einzige, was ich tue – hin und wieder schalte ich alles aus und konzentriere mich nur auf eine einzige Sache. Ich weiß, dass ich manchmal eine Art Feuerwehrmann-Mentalität entwickle. Ich löse das Problem und erst wenn die Krise gelöst ist, kann ich mich auf andere Dinge konzentrieren.

Ich kann nicht mehrere Dinge gleichzeitig tun; Fokus ist der einzige Weg. Mein Ziel ist es, die Krise zu lösen. So war mein Vater. Er war der Red Adair*11 bei der UN und ich habe dieselbe Einstellung. Einfach eine Krise nach der anderen lösen. Und genau das mag ich.

Sie lösen eigentlich ein dreidimensionales Kreuzworträtsel.

Sie scheinen wirklich immer von einer Krise zur nächsten zu gehen – haben Sie noch etwas Zeit für sich?

Es ist oft bequem, nicht erreichbar zu sein. Ich kann keine tausend Dinge gleichzeitig tun, ich muss mich fokussieren. Eine Krise muss zu 100 Prozent gelöst sein. Wenn ich nach Hause komme, muss ich sagen können: „Ich glaube, ich habe es gerettet.“ Es ist auch so, wenn ich mitten in einer Krise bin, kann ich nicht einfach sagen: „Ich mache eine Pause und fahre eine kleine Runde.“

Jetzt sind wir wieder da, wo wir angefangen haben – das weitere Verhandeln nimmt 95 Prozent meiner Zeit in Anspruch und kostet mich Kraft. Wenn ich etwas gestalten kann, löst sich die Spannung. Ich liebe es, Objekte zu bauen, virtuelles Design – das macht mir am meisten Freude.

Gibt es jemanden, den Sie gerne kennenlernen würden, der kein Autodesigner ist?

Jemanden, den ich gerne getroffen hätte, wäre Sir Peter Ustinov gewesen. Ich lud ihn zum Murciélago-Event auf dem Ätna im Jahr 2001 ein; leider konnte er aus gesundheitlichen Gründen nicht kommen. Ich hätte ihn nicht nur gerne kennengelernt, ich würde auch gerne so sein wie er – jemand, der überall zu Hause ist, der von jeder Kultur akzeptiert wurde.

Die Russen denken, er sei Russe; die Engländer, dass er Engländer ist; Franzosen denken, er sei Franzose – er wurde einfach überall adoptiert. Er hat eine so positive Ausstrahlung, kann aber auch extrem sarkastisch sein – man kann ihm jedoch nie böse sein.

Andererseits fasziniert mich auch das Böse. Ich weiß, dass die Medien Menschen immer verschiedene Gesichter geben und ihr Bild verdrehen. Wenn ich mir anschaue, was gerade in der Welt passiert, würde ich einige politische Entscheidungsträger gerne persönlich treffen.

Ich bin sicher, dass viele von ihnen extrem hart und in gewisser Weise extrem brutal wirken, aber ich bin auch sicher, dass man, wenn man sich in ihre Position, in die Kultur und das Umfeld, in dem sie leben, hineinversetzt, herausfindet, dass ihre Geschichten sie so handeln ließen.

Ich versuche keineswegs, sie zu rechtfertigen, ich sage nur, dass ich keinem Medium vertraue, das mir sagt, sie seien so oder so, da die meisten Menschen in den Medien ihnen nie persönlich begegnet sind.

Ja, persönliche Begegnung ist entscheidend, um einen Menschen wirklich kennenzulernen. Ich bin bei den International Patrons der Pinakothek und habe zum Beispiel Wolfgang Laib, Anselm Kiefer und Marina Abramovic getroffen. Jede Begegnung war anders als erwartet. Ich bleibe bei Ihrem Bild der Gewürze – sie sehen alle fast gleich aus, wenn sie gemahlen sind, aber sie öffnen eine andere Welt in Bezug auf den Geschmack. Und ja … nicht jedes Gewürz passt zu jedem Essen.

So ist es, die Medien sind wie ein Rezeptbuch. Man kann ein Rezeptbuch lesen, aber man kann den Geschmack des Essens darin nicht lesen.

Sie sind in Ihrem Leben wahrscheinlich öfter umgezogen als Sie Geburtstage hatten, sprechen sieben Sprachen. Legen Sie deshalb so viel Wert auf persönlichen Kontakt?

Nochmals – ich glaube, wenn man jemanden nicht persönlich getroffen hat, bleibt diese Person immer der Böse, weil man sich nicht in ihre Situation versetzen kann. Er oder sie ist der Fremde. Man hat Vorurteile, weil man nicht alle Umstände kennt, die den Menschen zu dem gemacht haben, was er oder sie ist.

Man kann einen Menschen erst wirklich verstehen, wenn man ihn persönlich kennengelernt hat.

(Das Radio schaltet sich automatisch ein und kündigt einen Stau an)

Das Fahrzeug, in dem wir gerade sitzen, ist nicht nur ein Transportmittel. Jemand wie ich, dem Gesundheit so wichtig ist, stellt jetzt die Frage – Könnte ein solches Fahrzeug nicht einen Iris-Scan verwenden, um dem Fahrer mitzuteilen, dass er auf diese oder jene Krankheit untersucht werden sollte? Oder ihn per Fingerabdruckcheck darüber informieren, dass sein Blutdruck zu hoch ist?

Ja, das interessiert mich auch – wir haben Systeme für viele Autos, die eine Gesundheitsüberwachungsoption haben. Sie nutzen das Lenkrad, um Ermüdung, aber auch die Herzfrequenz des Fahrers zu überwachen. In vielen Ländern haben wir das Problem, dass wir diese Systeme aus Datenschutzgründen nicht nutzen dürfen. Ich halte diese Systeme eigentlich für wichtig, da viele Unfälle passieren, weil viele Menschen nicht erkennen, dass sie nicht mehr in der Lage sind zu fahren. Das Thema ist besonders wichtig, wenn wir über die modernen Autos von heute sprechen, die uns als eigenständige Fahrer von der direkten Steuerung des Fahrzeugs befreien und uns damit ermöglichen, ohne sehr fit zu sein zu fahren.

Meine Mutter ist 85 und lebt oben auf einem Berg, es gibt keinen öffentlichen Nahverkehr. Bedeutet das, dass sie jetzt aus dem Haus ausziehen sollte, weil sie kein Auto mehr fahren kann?

Ist Mobilität nicht Freiheit – besonders im Alter?

Wir sollten eigentlich in der Lage sein, ein Auto zu bauen, bei dem die Unterstützung durch die Fahrzeugsysteme mit dem Gesundheitszustand des Fahrers zunimmt. Das ist die Richtung, in die der Trend geht – immer mehr Autos zu bauen, die nachlassende oder fehlende Fähigkeiten kompensieren.

Das ist die Vision unseres Vorsitzenden. Er sieht Autos als Roboter, die uns ermöglichen, über einen längeren Zeitraum aktiv und mobil zu bleiben. Aber es geht nicht darum, dass ein Roboter etwas wahnsinnig anderes macht, es ist einfach ein robotisiertes Fahrzeug. Eigentlich begann alles mit dem Automatikgetriebe.

Einen Visionär an der Spitze eines Unternehmens zu haben, macht einen Unterschied. Und hier sind wir wieder am Anfang – sich auf das Denken über die Zukunft einzulassen, erfordert eine radikale Strategie – man muss auch dort in der Lage sein, die Harmonie zu brechen.

(Michael verlangsamt … das Auto lädt sich selbst auf)

Hier denke ich an Patagonia, dessen Inhaber seinen gesamten Reichtum einer Stiftung übertragen hat. Das Erste, was man sieht, wenn man die Läden betritt, ist ein Schild, auf dem steht – Bitte überlegen Sie, ob Sie Ihre Jacke reparieren lassen, bevor Sie hier eine neue kaufen. Diese Haltung hat mich zum Nachdenken gebracht. Was müssen Marken heute tun, um in der Zukunft relevant zu sein?

Nachhaltigkeit ist mir sehr wichtig. Meiner Meinung nach gibt es keinen anderen Weg, als nach dem sozialen Wert zu fragen. Menschen haben sich schon immer mit einer Marke identifiziert und ihre Werte übernommen. Aber die Interessen, die die Art und Weise bestimmen, wie eine Marke agiert, haben sich verändert.

Damals waren Macht, Autorität und Technologie die treibenden Kräfte – heute sind es Umweltfreundlichkeit oder kulturelle Förderung. Der Wert, der damit gefördert wird, ist der Respekt vor unserem Überleben als globale Gemeinschaft. Ich glaube nicht, dass wir überleben können, wenn wir die für die Gesellschaft wichtigen Themen nicht vorantreiben, und das muss mit einem gewissen Ernst geschehen. Es kann nur funktionieren, wenn man als Unternehmen oder Marke das Thema selbst verinnerlicht.

Was wir dafür brauchen, ist Handeln. Und es gibt einen wirklich großen Unterschied zwischen dem Reden über etwas und dem Tun. Ich dachte auch: „Komm, unterstütze die Ukraine. Menschen bedeuten dir alles.“ Meine Frau arbeitete am Münchner Bahnhof für eine gemeinnützige Organisation, die dabei hilft, Gastfamilien für die Flüchtlinge zu finden, und eines Abends war noch eine Frau mit zwei Kindern ohne Unterkunft. Und dann bekam ich einen Anruf: „Kannst du die Kinderzimmer in 25 Minuten fertigmachen? Ich bringe eine Frau und zwei Kinder mit nach Hause.“

Wir haben dann fünf Monate lang unser Zuhause und unser Leben mit ihnen geteilt. Einmal mehr lernte ich Demut und Dankbarkeit. Manchmal braucht es nur einen Anstoß von außen – oder in diesem Fall – von meiner Frau.

Genau. Es funktioniert nicht, wenn man jemand anderen damit beauftragt, damit man ein reines Gewissen haben kann. Und wenn ich noch einmal auf Ihre Frage zur Marke zurückkommen darf – es muss auch für die Marke authentisch sein. Das Produkt ist eigentlich der verlängerte Arm einer Marke, und deshalb ist es so wichtig, welche Werte es verkörpert. Denn genau hier wird die Verbindung zur Marke wieder hergestellt. Dafür braucht man Harmonie.

Was möchten Sie Ihren Kindern mitgeben?

Ich denke, das Wichtigste ist, dass man ihnen erlaubt zu träumen. Für mich ist das Schlimmste, wenn Eltern ihren Kindern nicht erlauben, verrückte Dinge zu tun. In meinem Fall trage ich auch eine gewisse Verantwortung gegenüber meinem Sohn, weil er mit zwölf Jahren sagte: „Zidane hat die Schule mit neun Jahren verlassen, ich möchte auch die Schule abbrechen und professioneller Fußballspieler werden.“ Damals sagte ich ihm, dass er Fußballspieler werden könne, aber zuerst müsse er die Schule erfolgreich abschließen.

Jetzt frage ich mich oft, ob ich das Richtige getan habe, denn er wurde nie Fußballspieler. Er ist ein guter Fußballspieler und ein Athlet. Er hat kürzlich am 25-Stunden-Rennen auf La Réunion teilgenommen und den elften Platz belegt. Dann fragt man sich – habe ich einen Fehler gemacht? Was wäre gewesen, wenn ich ihm damals erlaubt hätte, die Schule abzubrechen? Aber genau das ist die Frage – was wäre gewesen, wenn …

Alles hat seinen Zweck. Ich glaube nicht an Fehler. Es sind nur Varianten, verschiedene Wege, Dinge zu tun. So entwickelt sich Charakter.

Ich habe auch fünf Jahre später mit dem Design angefangen als die anderen, weil ich zuerst Ingenieurwesen studiert habe. Ich denke immer, ich muss junge Designer unterstützen und ihnen Anhaltspunkte geben, aber ich muss sie arbeiten lassen – sie müssen ihren eigenen Weg finden.

Es ist einfach wichtig, ihnen Vertrauen zu geben und sie träumen zu lassen. Man muss sie sehr gut kennen, um sagen zu können, was ein ernstes Anliegen für sie ist und was nur ein kleiner Traum ist, der sich schnell verändern wird.

Luc, für mich sind Sie der Jonathan Ive*12 der Automobilindustrie. Für mich sind Sie der beeindruckendste Designer in der höchsten Position – ungeachtet der Tatsache, dass mir Positionen irrelevant sind.

Ich habe das Bild von Steve Jobs im Kopf – er und Jonathan Ive waren komplementäre Geister, die gut zusammenarbeiteten, und sie schufen eines der erfolgreichsten Unternehmen der Welt. Warum wählen sich herausragende und kluge Köpfe nicht öfter einen Sparringspartner?

Es gibt zu viele Menschen, die glauben, sie seien Steve Jobs. Was sie jedoch nicht sehen, war, dass er gut war wegen Jonathan Ive. Und Jonathan Ive war gut wegen Steve Jobs. Steve Jobs schaffte es, weil er den richtigen Sparringspartner hatte.

Das Problem ist – wie findet man in unserer Branche den richtigen Sparringspartner? Schauen wir uns zum Beispiel Elon Musk und Franz von Holzhausen*13 bei Tesla an. Sie sind ein Team, das gut funktioniert; es gibt immer einen Top-Manager und einen Designer – das ist das Rezept.

Das ist selten, weil es viele Menschen gibt, die denken, sie seien wichtiger, dass sie alles besser können und niemanden anderen brauchen.

Das ist ein großes Problem in der Automobilindustrie – viele Vorstandsmitglieder glauben, sie wüssten es besser als die Designer. Ich muss wissen, wo mein eigenes Fachgebiet liegt, und wann ich jemandem anderen volles Vertrauen schenken soll, wann ich mich darauf verlassen soll, dass er liefert, und wann ich mir erlauben soll, überrascht zu werden. Das ist etwas, das selten vorkommt.

Einmal waren wir zufällig zusammen in einem Flugzeug nach Seoul und Sie zeichneten und skizzierten die ganze Nacht. Ihre Augen leuchteten … es war ein Moment des Glücks für Sie, nicht wahr?

Es ist lustig, wie man sich immer selbst hinterfragt: „Bin ich noch gut? Kann ich das noch?“ Und dieser Moment ist dann eine Bestätigung, die mir sagt: „Ja, ich kann es noch.“

Wenn es funktioniert, ist das der Moment, in dem man denkt: „Ich bin nützlich.“

(Die beiden sind in Lucs Garage angekommen, und ja … wenn sie das Gespräch nicht in Michaels Auto geführt hätten, wäre dieses Buch nicht entstanden.

Luc hatte Michael zunächst ein Telefoninterview zwischen 5:00 und 7:00 Uhr morgens auf dem Weg nach Frankfurt angeboten, aber Michael wollte sich dann lieber persönlich treffen …)